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阿里HR:要“懂业务”且“帮业务”才牛逼

发布时间:2017-08-11 09:47:57 人气指数:67329

 流招聘 http://www.jobtrans.cn  转载  物流前程网

  对于阿里巴巴、阿里HR,其实一直有两极分化的评价,有人羡慕、有人不屑,羡慕的是HR在阿里的地位、不屑的是外界传说中的一些故事 —— 所谓的“月饼事件”,“闻味官”,“生杀大权” 。 那么阿里的HR和传统意义上的HR、和其他公司的HR究竟有哪些差异?我们也许从这几个方面可以一探端倪。

  1 为什么阿里的政委(HRBP)

  在组织影响力这么大

  初遇阿里的政委,最大的震撼会来自于他们对于业务的了解。政委往往在业务会议中,提出非常专业的、非常尖锐的问题,前提是他们对业务的深入了解。

  在阿里特色的政委体系中,政委需要站在业务团队里面,关注业务、关注人,同时还需要支持招聘、培训、绩效以及各种流程性、事务性的工作。

  有个非常有阿里特色的词叫“混在一起”,这些HR整天整月整年地和业务混在一起,自然会和传统HR有些不同。

  在阿里呆过的HR像业务人员一样来运营自己的HR工作,围绕业务现状、围绕战略方向来落地各种人才策略和组织策略。

  无论是做招聘、做绩效、做人才盘点,从来不会因为理论上要怎样、专家建议怎样而影响自己的判断,而是从业务、团队和手里的资源出发,设计适合自身的方式。

  正是这些贴近业务、灵活主动的政委扎根在业务一线,才保证了阿里的HR能够紧贴业务提供有效的组织保障,最终构建了阿里HR在业务、组织上的影响力和话语权。

  2 阿里的HR是如何做到

  懂业务

  早期的政委大部分是业务出身,业务做什么政委都很懂,这个时候对政委来说懂业务不是什么压力。后面集团业务不断扩展,政委要开始接手自己不了解的新业务、新团队,这时才出现“懂业务”的需求。

  当时也没有什么套路,大家用的都是一些“笨方法”,但是很有效:

  业务的周会月会必须参加,会议下来大量访谈,了解团队成员在做业务的过程中遇到的困难、挑战是什么,需要怎样的支持帮助,同时也要了解他们个人生活中遇到的问题,对团队的状态做到心里有数。

2010年之后集团组织发展(OD)团队引入了六个盒子诊断工具,从阿里云开始逐步推广到全集团,用上工具之后政委的工作有了很大的改变,从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍。”

  业务怎么样? 评估一下盒子一二三(目标、组织、流程);

  团队怎么样? 评估一下盒子四五六(激励、帮助、管理)。

  通过这种简单、系统的工具,HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言,业务发展不顺、状态低迷的时候,政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织,开展工作。

  3 懂业务还不够

  帮业务才可以

  之所以阿里的HR有地位,不只是“懂业务”,更多是他们也在通过各种方式在支持和影响业务。

  为什么政委体系能够在业务线上扎根,早期的政委功不可没,他们从业务骨干转型HR,在业务leader旁边一手抓团队,一手抓绩效,有些甚至冲在前面跟业务。正是前期的这些努力,这些业务的改善提升,才让政委体系得以立足、扎根。

  现在的政委不用像前辈们那样冲在前面,但是业务遇到困难挑战的时候,政委会用到各种阿里HR工具紧贴着伙伴们给到支持。

  1. 阿里HR的工具

  (1)业务共创+通混晒 —— 让一群人变成一个团队

  一群人坐在一片工位上,未必就是一个团队,真正让他们可以产生化学反应的前提,是共同的目标,共同的愿景。 在互联网这种复杂多变的场景中,如何让大家能够做到“一张图、一颗心、一场仗” ,大多数政委都会选择业务共创+通混晒的方式。

  共创,在阿里是有特定含义的词,当初支付宝建立初期,来自互联网和来自银行体系的两批人一直难以合作。互联网出身的喜欢大干快上、金融出身的要关注政策风险,都觉得对方没道理。

  这时支付宝的政委求助OD团队,引入了共创会,让两类完全不同的人可以在一个场景中打开、沟通、探索共同的目标,也正是这次会议为之后的快速发展奠定了愿景共识上的基础。

  而通混晒是一个土生的工具,在阿里这种生态型的组织中,不仅需要业务线单兵突进,更需要背后的火力支援和战术配合。

  如何让这种协作自然地发生? 阿里的HR选择构建一个场景,让大家自己讲出来目标、行动、需要的支持,并且在政委的引导下相互打通、相互配合,第一次做就发现效果远超预期,随后就成了常态化的战略落地工具。

  (2)人才盘点+三板斧 —— 让团队“活”起来

  每年五六月的时候,政委就要和业务主管一起开展人才盘点,马云经常提到“手里有牌、心里不慌”,阿里每年在战略会之前必须把人才盘点清楚,确保人才梯队和业务发展是能够匹配起来的。

  同样做盘点表、同样做九宫格,阿里的人才盘点最大的特色就是基于业务战略分析人才情况,同时要根据业务战略来review当下的人才策略(选用育留)。

  针对管理者,阿里特别开发了腿部、腰部、头部三板斧领导力发展项目,让管理者可以在真实问题、高压场景下反复操练自己的管理行为,不只是把理论变成行动,更要变成本能。

  在这个过程中,政委更是全程陪伴,既要前期搭好场子,还要在过程中关注每个个体的变化,及时给予辅导;还要能够在结束后持续跟进。

  我们经常开玩笑的说:“做一次三板斧,这些管理者三天不能睡,政委是一个月都睡不好“。

  2. 阿里HR的体系

  阿里之所以能有这么多优秀的政委,优秀的业务伙伴,离不开体系的支撑。

  从时间线上看,阿里的HR体系不是顶层设计出来的,本质上是每年业务上有什么重点,HR体系就跟上去解决。

  初期的绩效、文化体系,中期政委体系,后期打造了三板斧和集团OD体系,其实都是围绕当时的业务痛点在做,并不断沉淀和完善。

  今天,这个体系已经能应对业务的快速变化和不确定性,能够提升团队、个人、领导者的能力,能够为阿里活102年提供体系化的保证。

  所以阿里所谓的强势HR,是一批又一批冲在业务一线,为集团HR打出的一片天地的政委 ,同时也因为集团HR不断打造体系和工具,才能让政委不断提升,发挥出更大的能量。

  可以说,如果没有集团HR提供的这些体系和工具的支持,阿里的政委是无法发挥这么大能量的,阿里的业务更不会一次次地实现突破。

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