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不懂岗位评估,HR就坐实了“打杂”位置

发布时间:2017-06-19 10:31:12 人气指数:54043

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  哪怕HR们不亲自操刀去做,也要对岗位评估有一定的了解,况且这也是薪酬设计的根基。

  说起岗位评估,其实,很多人对此并没有深入的了解,或者只知其一不知其二,这很正常但也不正常。

  为什么正常呢?因为岗位评估一般是由咨询公司来做的,HR通常只负责组织协调。那又为什么不正常呢?咨询公司可能做完岗位评估就走了,员工却还有很多疑问,比如:为什么XX岗位得分这么高?这个工具科学吗?过程公平吗?结果合理吗?当HR面临业务部老大或者员工的质问时,你不懂这个工具,怎么解答?此时的HR是否就坐实了“打杂”的位置?

  所以HR们,哪怕你们不亲自操刀去做,也要对岗位评估有一定的了解,况且这也是薪酬设计的根基。今天与大家分享,原合益集团创始人Edward N.Hay所发明的现代岗位评估法——the Hay Guide Chart(海氏岗位评估指引表)的奥秘,揭秘岗位评估的真相。

  为什么要做岗位评估?

  ? 在无序中建立有序

  普遍来说,人们都喜欢在一个比较有规则的环境中工作与生活。在企业中,我们只能看到各种各样的人在忙碌地工作,未必清楚他们在做些什么。那我们怎么去认可他们的工作,给他们相应的回报呢?可能每个人的做法都不一样。

  因为管理者和决策者都有不同的观点和角度,没有一套标准化的工具和流程制度,就可能产生很多混乱。而岗位评估法就是在无序之中建立有序的规则。

  ? “我们需要被公正公平地对待”

  企业在初级阶段,一把手能够眼观四路耳听八方,凭借他的发现与观察做综合的判断,然后论功行赏。这样也做到了相对公平公正地对待员工。但当组织达到一定规模,作为一个领导很难看到组织中不同员工的实际工作情况、贡献程度。

  这时,我们就需要拥有一个能“把钱分好”的工具,与之组织发展、业务拓张、国际化、多元化等相结合,让员工感觉到被公正、公平地对待。而岗位评估恰是提供了这样一个机会。

  岗位评估究竟有哪些难点?

  ? 分析难,理解更难

  我们有一种说法:不了解的话,就无从谈起、无法做判断。你是否有一种感觉?岗位价值评估这件事往往是人力资源部门来做的。尽管如今它变得更加透明,甚至有些公司把一个级别以下,涵盖了绝大部分员工的岗位评估结果公布在内网上。

  但是,这件事情在很多企业还是比较难清晰化的。因为工作分析或者理解岗位本身就不容易,更难的是,这些岗位平时怎么开展工作,他们的挑战是什么、目标是什么,不一定非常了解。你要有基础的素材,这个素材可能是岗位说明书,而且是高质量的岗位说明书,或者通过走访、访谈、观察等去获得这些信息。

  ? 对事 or 对人?

  “岗位评估”对中国或很多亚洲国家来说是一个较新的概念,并不与我们的文化一脉相承。有时候,我们更多的是关注人,而不是关注事或关注岗位的文化,所以会受到很多人文因素的影响。

  岗位评估有一个基本思想是对事不对人,但是这件事情本身又很难做到。而且事实上,人是会影响岗位的。因此,是否因人设岗,会不会因为不同的人做同样的岗位导致岗位评估的结果不一样。其实这是有可能的,所以我们需要有一种宽容度。但在本质上它是不对人的,这里有一个微妙的影响。

  ? 利益纷争

  第三个难点很容易明白,就是一些利益纷争。大家都知道岗位评估意味着什么,如果是关起门来由人力资源做事情,最后只是总经理来拍板或许会少一些纷争。

  但若稍微透明一点,其实涉及到的压力会很大,这称之为利益纷争。这一点本身就是很难避免的事。

  ? 跟不上变化

  另外,岗位是不断优化与更新的。很多企业做了一次岗位价值评估,就把它放在一边,后续无人跟进。组织的变化、岗位的调整、人员的发展等,事实上已经使一些岗位发生了变化。这些信息没有捕捉到,几年过去后,原来的结果已经无用。

  ? 心态问题

  最后一点,心态的问题。其实岗位评估很简单,不过是一个工具的培训课。岗位评估不是数学,很多人以为这是数学。其实,它是在一定的标准之下的一种判断。说的好听点,是艺术和科学的结合。这里有很多柔性的地方。

  如何应对岗位评估中的难点?

  ? 高层的投入

  首先,高层的投入必不可少,而并不仅仅只是批一下人力资源提出的结果。高层要提供他的一些见解,有的时候人力资源可能未必对战略意图、岗位设置的目标与高层有同样的领会。现实中,这种高层投入的情况其实还是比较少的。

  ? 定期的维护

  第二是,根据组织的变化、岗位的调整、人员的发展等定期的维护和更新岗位评估的数据和状态。

  ? 建立一些规则

  第三,建立一些规则,如谁有发言权、参与程度、决策的流程。把规则建立清楚后,解决难题,应对利益纷争,或者擅用顾问以避免一些纷争。

  ? 理解公司的战略意图

  还有一点非常重要,理解公司的战略意图。岗位评估是反映公司情况的工具,它就像一杆尺,本身没有什么感情色彩。

  有些人可能说,我善于打仗,但其实没有什么规划意识,感觉这方面的能力很差,而我现在需要看重这些岗位。那你同样可以用这样的工具去反映这样一种战略意图、价值导向。

  ? 人岗匹配

  当然最重要的是,相应要求的人的能力也要匹配。

  简单介绍一下光辉合益的判断方法,我们从知识技能、解决问题的能力、和责任性三个层面来衡量,每个维度再进行细分。这八个子项目,我们通俗称为“三维度八要素”,对不同岗位做判断。

  这个方法也有极差原理、韦伯法则,应该说是反映了心理学上一种感知的差异。所以它既是数学,但又不是数学。它本质上是一个判断、量化的过程。岗位评估这件事不容易,但是如果能够做好,它将给企业带来很多价值,包括公平性、职业发展通道的建设以及组织的优化。

  ? 明确不同类型的组织侧重点不一样

  现在有互联网经济、互联网公司,我们也发现,对待岗位评估这件事情不能太僵化,不同类型的组织侧重点是不一样的。有些可能关注事,希望把流程定的非常明确,职责分工非常明晰。对有些组织来说,组合和搭配则越来越灵活。

  而我们的方法不会排斥那些新型的互联网经济公司,在咨询实践的过程中我们也会不断地与客户探讨关注人还是关注事,关注内部的平衡还是外部人才的竞争,这样我们可以相应地变化以更好地适应客户现实的情况。

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